Статьи

15 July 2021 11:07

Актуальные подходы к измерению эффективности контакт-центра




Актуальные подходы к измерению эффективности контакт-центра

ЧТО ТАКОЕ «ХОРОШО», ЧТО ТАКОЕ «ПЛОХО»

Необходимость немедленных изменений в контакт-центрах стала очевидной в условиях наступившей в 2020 году пандемии COVID-19, продолжающейся новыми нарастающими волнами и в 2021 году. По мере роста обращаемости и сложности контактов, стремительного роста использования цифровых каналов доступа контакт-центры подошли к пониманию важности «больших перемен». Те компании, которые не сразу осознали важность изменений, которые не обеспечивали и не поддерживали омниканальность клиентского опыта, не смогли максимизировать ценность своего взаимодействия с клиентами.

Поскольку невозможно дальше отрицать важность удовлетворения новых потребностей клиентов, неизбежность создания современной информационной среды для работы операторов, применения инновационных технологических решений для взаимодействия с клиентами, мы решили изучить, как руководители контакт-центров будут обеспечивать высокие показатели эффективности контакт-центров в ближайшей перспективе. Результаты данного исследования помогут нам разобраться в этом.

Данная обзорная статья и полный аналитический отчет, основанный на исследовании рынка, проведенного компанией Contact Center Benchmark по заказу Национальной Ассоциации Контактных Центров (НАКЦ) в России и странах региона, а также на исследовании компании CCW Digital, проведенном по всему Миру, продемонстрирует нам, как сегодня компании оценивают эффективность своего контакт-центра в омниканальном мире, управляют персоналом, выстраивают бизнес-процессы и применяют современные технологии так, чтобы трансформировать свои контакт-центры из центра затрат в источник высокой ценности для бизнеса и клиентов.

 


ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВРЕМЕННОГО КОНТАКТ-ЦЕНТРА

Помимо решения задачи непосредственной оценки эффективности работы КЦ, получения бенчмарков работы команды, современные KPI контакт-центра необходимы и для формирования «правильной» корпоративной культуры и изменения ментальности сотрудников. Выбирая определенные метрики и ставя их в приоритет, руководители подчеркивают особую важность этих показателей для деятельности компании и достижения стратегических целей.

В современном клиенториентированном мире символическая ценность отдельных показателей становится все более важной. Руководство компании и контакт-центра может бесконечно твердить о важности показателей долгосрочной удовлетворенности клиентов по сравнению с краткосрочными бизнес-целями, ориентированными на деньги: затраты, выручку, но, если они продолжают отдавать предпочтение традиционным KPI по сравнению с показателями, ориентированными на клиентов, их слова о важности будут казаться пустыми, а их воздействие —малоэффективным.

Разумеется, традиционные показатели эффективности по-прежнему имеют огромное значение для современного контакт-центра. Они помогают в планировании ресурсов: компаниям необходимо знать - какой объем обращений прогнозируется в КЦ и как качественная обработка этого объема контактов должна быть обеспечена ресурсами (персоналом, расписанием смен, перерывов, графиком обучения). Они служат для анализа и оценки сильных и слабых сторон сотрудников. Они также отражают и качество обслуживания клиентов. Клиенты могут быть недовольны быстрыми ответами операторов по скриптам, но при этом по-прежнему огромное значение придавать скорости обслуживания, а правильнее сказать - скорости и легкости решения вопроса клиента при первом обращении.

Поэтому наиболее удачная комбинация ключевых показателей поможет руководителям одновременно донести до сотрудников важность клиентоориентированности и мотивировать их на более эффективную и продуктивную работу.

В большинстве контакт-центров сбалансированная система ключевых показателей будет включать оценку удовлетворенности клиентов (например, CSAT) и успешность первого взаимодействия клиента с оператором контакт-центра (FCR). Так как эти показатели являются приоритетными для большинства контакт-центров, они считаются самыми важными в оценке эффективности КЦ. Поэтому неудивительно, что им уделяется больше всего внимания. Успешность первого взаимодействия клиента со специалистом контакт-центра говорит в общем об эффективности и результативности обслуживания. С помощью индекса удовлетворенности клиентов (CSAT) нельзя напрямую оценить эффективность КЦ. Однако этот показатель отражает совокупность сильных и слабых сторон контакт-центра. Низкий показатель удовлетворенности клиентов, таким образом, указывает на потенциальные проблемы качества и(или) эффективности обслуживания. При высоком индексе удовлетворенности клиентов не исключаются проблемы с качеством или эффективностью обслуживания, а лишь уменьшается их значимость для клиентов. Тут следует отметить, что эти две метрики по степени своей важности совпадают как в России и странах региона, так и в среднем по всему Миру.

Среди других показателей, которые входят в число наиболее приоритетных в большинстве КЦ по всему Миру, согласно данным компании CCW Digital, но не вошли в ТОП5 в России и странах региона — время на решение вопроса клиента, усилия, затраченные клиентами на решение своего вопроса, и показатель удержания клиентов. В России и странах региона помимо первых двух наиболее важных показателей CSAT и FCR, соответствующих среднемировым бенчмаркам, в ТОП5 вошли метрики NPS и адвокации бренда, а также метрики качества обработки контактов и конверсии в продажах.

Давайте проанализируем эти подходы и разберемся более детально в их различиях. Безусловно, длительный диалог, в результате которого решение было найдено, формально будет подпадать под критерий успешности первого взаимодействия клиента со специалистом контакт-центра. Однако соответствовать принципам клиентоориентированности такой подход не будет.

Время на решение вопроса — это не просто полезный показатель удовлетворенности клиентов, но и важнейший показатель эффективности в эпоху цифровых технологий. С помощью него в первую очередь оценивается соответствие компании ожиданиям клиентов от таких цифровых каналов доступа, как чат-боты или чаты с поддержкой операторами. Если решение проблемы в чате занимает значительно больше времени, чем по телефону, то это не принесет преимуществ ни клиенту, ни компании.

Время решения проблемы также имеет значение для асинхронных взаимодействий. Такие каналы, как переписка (в чате приложения, по email и т.п.), могут подразумевать наличие множества точек начала и конца диалога. С помощью показателя времени решения проблемы можно оценить общие усилия (и, следовательно, чистую эффективность), затраченные на взаимодействие.

Аналогичным образом работает и более широкий диапазон показателей усилий, затраченных клиентами на получения консультации. Лидирующие компании также используют данный показатель для измерения качества обслуживания клиентов без взаимодействия с операторами. Если клиенту приходится тратить много времени и переходить на множество страниц на веб-сайте в поисках контактов и способов связаться с «живым» оператором, он может остаться недовольным, даже если качество работы самого оператора окажется безупречным.

Если CSAT, по сути, измеряет важность операционных показателей, то показатель удержания или оттока клиентов измеряет степень их удовлетворенности. Благодаря нему компании осознают: удерживают ли они клиентов или всего лишь предотвращают жалобы.

Конечно, показатель удержания — наилучшее доказательство того, что клиенты пользуются услугами, продуктами, сервисами на регулярной основе. Однако это не значит, что клиенты не уйдут к более привлекательному конкуренту, если таковой появится.

В отличие от среднемировых бенчмарков такая метрика как NPS в России и странах региона по-прежнему входит в число 5 наиболее значимых показателей эффективности контакт-центра, в то время как по данным из отчета компании CCW Digital этому показателю в среднем по всему Миру отводится лишь 10 место в рейтинге наиболее важных. Как считает Олег Зельдин, Президент Национальной Ассоциации Контактных Центров, «NPS – это не совсем про контактные центры…», но, войдя в моду у руководителей клиентских служб несколько лет назад, этот показатель во многих КЦ региона по-прежнему признаётся как наиболее приоритетный и для оценки эффективности контакт-центра, «будьте в тренде, NPS уже не в моде», считает Олег Зельдин.

Также в топ рейтинга важнейших показателей эффективности контакт-центров в России и странах региона в отличие от среднемировых бенчмарков вошли традиционные показатели, связанные с деньгами - конверсия в продажах и себестоимость контакта, в то время как по данным из отчета компании CCW Digital эти показатели заняли лишь 19 и 14 места соответственно. «Что, в России стали деньги любить больше, чем в Мире?», - продолжает Олег Зельдин, «может это какая-то инерция, такая же как с NPS?».

Показатели, связанные с удовлетворенностью клиентов, показателями уровня сервиса, временем ожидания, клиентскими и усилиями сотрудников должны иметь более высокий приоритет, чем показатели, напрямую связанные с деньгами – с продажами и с затратами, поскольку ваши клиенты и сотрудники создают и обеспечивают компании наибольшую ценность от взаимодействия с клиентами, чем конверсия в продажах и экономия затрат.

Достаточно низкий приоритет в среднем по всему Миру и в России отдают таким показателям, как Call deflection (23 и 21 места соответственно), время простоя и недоступности (18 и 22 место) и показатель перевода звонков (21 и 23 места).

С одной стороны, такой низкий приоритет вполне объясним. Эти показатели нельзя отнести к «модным» и ни один из них не дает ясного взгляда на то, насколько хорошо операторы взаимодействуют с клиентами. С другой стороны, все эти три показателя очень точно отражают существующие проблемы современного контакт-центра, поэтому их низкий приоритет вызывает у экспертов вопросы и опасения. Перенаправление вызова на другой канал доступа демонстрирует низкое качество поддержки клиентов по цифровым и каналам самообслуживания, а также проактивного взаимодействия. Учитывая, что компании вкладывают столь значительные средства в цифровые преобразования, согласно данным из нашего отчета «Будущее контактных центров. Прогноз Национальной Ассоциации Контактных Центров», цифровая оптимизация названа главным стратегическим приоритетом — игнорирование столь важного показателя кажется неоправданным и опасным.

Поскольку две трети компаний называют «плохую связь» основной проблемой при организации удаленной работы сотрудников, длительность периода простоя и недоступности стали всё чаще включать в ключевые метрики эффективности КЦ. Может быть, эти метрики кому-то покажутся устаревшими для контакт-центра в 2019 году, но в 2020 и в первой половине 2021 года всё перевернулось с ног на голову и этот показатель снова поднимается в верх в рейтинге важности.

За последние несколько лет в результатах различных исследований, проведенных компанией CCW Digital в КЦ по всему Миру, проблема «множественные переадресации вызовов» была неоднократно названа одной из наиболее распространенных болевых точек. Если руководители контакт-центров не придают должного значения показатели переадресации вызовов, они тем самым признаются в своей неспособности оперативно и легко разрешить проблему клиента.

 


БУДУЩЕЕ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ

До 2020 года удаленная работа не являлась для большинства контакт-центров первостепенной задачей. В этом был смысл в основном для контакт-центров, которые испытывали сложности в наборе персонала в своем регионе, при масштабировании бизнеса, не были связаны с решением вопросов безопасности персональных данных клиентов или разрешали работу из дома в качестве поощрения для своих лучших сотрудников, а также в других ситуациях, когда удаленная работа больше приносила компании очевидные преимущества, чем создавала проблемы.

Пандемия COVID-19, связанные с ней обязательные требования властей о переводе на удаленку всех или значительной части сотрудников изменила сложившиеся условия. Руководство контакт-центров по всему Миру было вынуждено прибегнуть к модели удаленной работы операторов. Однако вынужденный переход к этой модели достаточно быстро стало нормальной практикой, как только контактные центры осознали эффективность данного подхода.

Вопрос, конечно, заключался в том, изменит ли руководство свое решение об удаленной работе после окончания пандемии. Как только возвращение в офис на полный рабочий день станет возможным, сохранит ли работа на дому свою актуальность?

Поскольку темпы вакцинации растут и постепенно некоторые ограничения для вакцинированных сотрудников снимаются, возобновление работы контакт-центров в прежних форматах видится многим экспертам уже более реалистичным, даже несмотря на накатывающие новые волны инфицирования новыми штаммами коронавируса. Тем не менее, во многих регионах руководство контакт-центров снова получает автономию в принятии решения о выборе места работы для своих операторов.

Многие руководители КЦ в России и странах региона считают удаленку абсолютно нормальным и хорошо управляемым форматом организации работы своих операторов и продолжат разрешать сотрудникам работать на дому, показывая тем самым, что эту модель работы они начали использовать не из необходимости, а по причинам удобства и других операционных преимуществ. Согласно данным опроса руководителей, проведенного для данного исследования, 59% компаний в России и странах региона считают, что как минимум 20% (или более) их сотрудников будет в основном работать удаленно к концу 2021 года. В среднем по всему Миру этот бенчмарк существенно более оптимистичный – 80%.

Лишь 7% КЦ в России и странах региона и 17% в среднем по всему Миру (по данным CCW Digital) считают, что не менее 80% операторов будут работать в основном из дома, а 15% и 38% (соответственно) ожидают, что до 60% сотрудников в основном станут «надомниками» до конца 2021 года. 

И только 41% в России и странах региона (по данным НАКЦ) и 20% в среднем по всему Миру (по данным CCW Digital) уверены, что большинство их специалистов (80–100%) вернутся до конца этого года в контакт-центр на полноценный рабочий день.

Для тех, кто считает, что удаленная работа — это способ привлечения лучших кадров, повышения уровня удовлетворенности операторов и оптимизации ресурсов, популярность работы на дому в настоящее время вселяет надежды.

Разумеется, если компании планируют сделать удаленную работу неотъемлемой частью работы контакт-центра, им придется незамедлительно заняться решением некоторых насущных проблем. Во время пандемии такие проблемы, как плохая связь, отсутствие взаимодействия и низкое качество обучения, можно было перетерпеть, однако долгосрочными проблемами они оставаться не могут.

 


ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ КОНТАКТ-ЦЕНТРА

При использовании модели удаленной работы компании в прямом смысле избавляются от границ в своем контакт-центре. Улучшением сотрудничества с другими отделами многие компании надеются избавиться и от метафорической стены между отделами.

Эти организации считают, что формирование лучшего клиентского опыта (CX) является всеобъемлющей задачей для всех подразделений бизнеса. Они стремятся к тому, чтобы все принятые в контакт-центре CX подходы и информация о клиентах не оставались только внутри КЦ, а использовалась и в других отделах. Лидирующие компании планируют интегрировать многочисленные подразделения своего бизнеса в стремлении к клиентоориентированности.

Однако не все так просто, и для достижения сотрудничества между отделами необходимо приложить множество усилий. Объединение людей внутри бизнеса является главной целью для большинства компаний на протяжении многих лет, однако «информационная разобщенность» по-прежнему остается одним из самых распространенных препятствий на пути к ее достижению. Тем не менее, компании уверены, что в этом году они добьются значительного прогресса в области сотрудничества между отделами.

Стремясь к достижению интеграции подразделений, четкой слаженности и информационной связанности, руководители КЦ должны помнить, что в сотрудничестве принимают участие две стороны. Так как контакт-центры работают на «передовой» взаимодействия с клиентами, они имеют прямой доступ к «голосу клиентов», т.е. к их мнению и пониманию их настроений. Команды, которые могут и умеют воспользоваться этой информацией, смогут значительно повысить эффективность своей работы; маркетологи будут создавать более эффективные коммуникации, ITшники — более совершенные информационные системы, а владельцы, разработчики продуктов, услуг и сервисов — более совершенные предложения для клиентов. Добиваясь глубокой вовлеченности, руководители будут подчеркивать, что другие команды компании могут выиграть от сотрудничества с контактным центром. А контактный центр может изменить свой устаревающий статус «центра прибыли и/или затрат» на статус центра клиентского опыта и формирования ценности взаимодействия с клиентами.

В то же время контакт-центр только выигрывает, когда уделяет пристальное внимание планам, целям и задачам бизнеса в целом. Когда операторы узнают о бракованном продукте, новой маркетинговой кампании или новой цели продаж, они могут соответствующим образом корректировать свои диалоги с клиентами.

 


ЦЕННОСТИ ОМНИКАНАЛЬНОГО МИРА

За последние несколько лет тема омниканальности не сходит с повестки дня руководителей многих контакт-центров. Ведущие мировые бренды, лидирующие на локальных рынках компании не перестают удивлять своих клиентов возможностью предоставлять безупречный, неразрывный клиентский опыт вне зависимости от выбранного клиентом способа и канала взаимодействия. Однако эти компании - лишь малая доля тех, кому удалось до конца воплотить в жизнь свою стратегию омниканального взаимодействия.

Когда началась пандемия и объемы дистанционных контактов, включая продажи и сервисные консультации, стали расти, взаимодействие только в рамках традиционных голосовых каналов столкнулось с ограничениями, связанными с нехваткой персонала, низким уровнем доступности. Компаниям не оставалось ничего другого, как усиленно взяться за расширение возможностей существующих или развертывание новых цифровых каналов. Таким образом, у клиентов появилось больше возможностей получить срочную консультацию в контакт-центре. Чем они и воспользовались.

Но не следует забывать о том, что в прошлом году многие компании все еще испытывали рост объема телефонных обращений. Из опрошенных организаций в ходе данного исследования 30% сообщили о хотя бы некотором увеличении количества голосовых контактов, а 10% — о значительном их увеличении.

В то же время в этих компаниях также наблюдалось увеличение объема цифровой поддержки клиентов. Объем обращений клиентов посредством социальных сетей и посредством чат-ботов увеличился у 41% компаний, объем по веб-чату онлайн — у 36%, а по электронной почте — у 25%.

Если бы объем обращений посредством цифровых каналов не вырос, контактные центры наверняка столкнулись бы с еще большим ростом голосовых контактов. Им было бы еще труднее удовлетворять запросы клиентов и контролировать расходы во время пандемии.

Кроме того, резкое увеличение объема цифровых взаимодействий свидетельствует о растущем интересе клиентов к новым каналам доступа. Клиенты располагают большей информацией о возможностях цифрового взаимодействия, поэтому они могут быть более уверенными в их надежности, чем раньше.

Повышенное удобство взаимодействия посредством этих каналов, конечно, приведет к повышенным ожиданиям и высоким стандартам качества цифрового взаимодействия. Прежде всего, клиенты будут рассчитывать на наличие у большинства брендов различных вариантов цифрового взаимодействия. Доверие клиентов потеряют те бренды, которые не предоставляют различные каналы цифровой поддержки, особенно когда речь идет о срочных вопросах. В некоторых случаях они и вовсе могут потерять клиентов, которые начнут требовать более высокого

качества обслуживания в этих каналах. По мере того, как цифровые каналы превращаются из редко используемых в основные каналы взаимодействия, у клиентов будет меньше причин оценивать свой опыт, ориентируясь на прошлые предпочтения. Они будут рассчитывать на простое и быстрое решение проблемы после первого обращения посредством цифровых каналов, а не на вынужденный переход к телефонному звонку «живому оператору» в связи с тем, что робот не может быстро и качественно разобраться с возникшей у клиента проблемой, не обладает необходимой в решении сложных ситуаций эмпатией и не может принимать сложные решения с финансовыми последствиями.

 


ПОМОГАЕТ ЛИ ОМНИКАНАЛЬНОСТЬ ДОБИТЬСЯ ВЫСОКОЙ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ?

В эпоху конкуренции за клиентов недостаточно просто предлагать различные каналы и способы цифрового взаимодействия. Компании будут добиваться успехов и высоких бизнес-результатов только тогда, когда будут обеспечивать наилучший, бесшовный и связный клиентский опыт во всех точках и каналах взаимодействия с клиентами. Если по каким-то каналам клиентский опыт не соответствует ожиданиям и требованиям клиентов, то предлагаемая омниканальность не только не удивит клиента, но и может разочаровать.

Тем не менее, мы всё чаще взаимодействуем с компаниями, которые способны предоставлять минимально ожидаемый уровень клиентского опыта по всем доступным каналам. Однако, они по-прежнему отличаются различной эффективностью, а традиционные голосовые контакты позволяют решать проблему клиентов гораздо эффективнее (с точки зрения клиента), чем новые цифровые каналы.

Для оценки эффективности работы каждого канала в рамках данного исследования мы попросили руководителей и ведущих менеджеров контактных центров в России и странах региона рассказать об уровне удовлетворенности клиентов по шкале от «очень низкие оценки» до «очень высокие оценки». Собрав данные удовлетворенности по каждому каналу, мы исключили из расчета ответы тех респондентов, которые сообщили о неиспользовании какого-либо из каналов, и рассчитали индекс удовлетворенности как сумму всех оценок с соответствующими весами, где самые низкие оценки имели вес -1, низкие -0,5, средние 0 (не суммировались), хорошие 0,5, а очень высокие 1.

Обнадеживает то, что ни один из каналов не получил отрицательный индекс, т.е. количество положительных оценок удовлетворенности клиентов превышает количество негативных. Однако, лишь традиционный телефонный канал при участии операторов стал единственным, чей показатель оказался на уровне 0,5 (что соответствует уровню «хорошие оценки»). Этот канал по-прежнему остаётся самым популярным в большинстве контакт-центров, он имеет индекс удовлетворенности клиентов 0,5 и 22% респондентов утверждают, что их клиенты очень довольны взаимодействием по телефону.

Индекс удовлетворенности клиентов веб-чатом составляет 0,43, причем лишь 16% респондентов утверждают, что их клиенты очень довольны.

Среди других широко распространенных и высоко оцениваемых клиентами каналов — социальные сети (0,35; 15% - «очень высокие оценки»), электронная почта (0,3; 8% - «очень высокие оценки»).

Самые низкие позиции среди наиболее популярных каналов занимают голосовой IVR (0,26; 9%), а также цифровые каналы без участия оператора: чат-боты, виртуальные ассистенты и другие (0,22; 7%).

Возможно, что каналы БПЧ (без поддержки человека) не имеют еще пока такой зрелости и опыта их применения, как традиционный телефонный канал, но такие каналы как веб-чат и электронная почта уже давно играют заметную роль в палитре каналов современного контакт-центра. Поэтому их успех неудивителен. Если что и удивляет, так это то, что давно зарекомендовавший себя канал электронной почты не получил даже рейтинга в области «хорошие оценки» (индекс всего лишь 0,3; 8% - «очень высокие оценки»).

А вот сравнительный успех социальных сетей обнадеживает. Социальные сети — это относительно новый канал с менее привычными метриками и ожиданиями клиентов от цифрового взаимодействия.

В силу своего публичного характера социальные каналы также подразумевают более высокие риски, чем диалоги в традиционных каналах, которые не так часто становятся предметом публичного обсуждения.

Перспективным считается также и канал видео-чата, однако стоит отметить, что гораздо меньший процент компаний респондентов активно использует этот канал (0,35 и 20% очень высоких оценок). Кроме того, видео-чат гораздо больше похож на традиционные телефонные звонки, чем текстовые цифровые каналы, поэтому сравнительный успех нельзя отнести к успеху цифровой трансформации в контактных центрах.

Несмотря на очевидный хайп вокруг применения асинхронных каналов взаимодействия и чат-ботов, удовлетворенность клиентов в них оценивается достаточно низко. Особое беспокойство вызывает то, что среднестатистический человек пользуется SMS и другими приложениями для текстовой переписки уже не менее десятка лет. У компаний должно быть более четкое представление о позитивном опыте в ходе обмена сообщениями, и, следовательно, более четкий план улучшения такого взаимодействия.

Поскольку сообщества клиентов представляют возможность одновременно снизить затраты на поддержку и укрепить лояльность к бренду, не может не разочаровывать сравнительно низкая оценка удовлетворенности клиентов в этих каналах и уровень их проникновения. С другой стороны, низкие показатели более простительны, поскольку не только сами компании являются драйвером такого взаимодействия.

 


ПРИНОСИТ ЛИ ОМНИКАНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ПЛОДЫ?

В условиях сегодняшней реальности игнорирование интересов, ожиданий и настроений клиентов при взаимодействии с компанией по различным каналам доступа совершенно недопустимо. Большинство клиентов придают своему опыту значительно большее значение, чем когда-либо ранее, вследствие чего контакт-центры обязаны отдавать приоритет задачам обеспечения наилучшего CX по любым каналам и точкам контакта.

Однако призыв к клиентоориентированности не должен противопоставляться поддержанию эффективности работы контакт-центра. Компании могут удивлять клиентов, при этом не нанося ущерба своим финансовым показателям. На самом деле особенно успешные CX инициативы одновременно способны повысить как показатели клиентоориентированности, так и коммерческие показатели. Вопрос заключается только в том, как соблюсти баланс?

Теоретически посредством цифрового взаимодействия контакт-центры могут убить двух зайцев. Предлагая более широкий диапазон способов и каналов взаимодействия, омниканальные компании могут предоставлять исключительный опыт на удобных для клиентов условиях. А поскольку цифровые каналы по своей сути более удобны, чем традиционные голосовые, они также могут повысить эффективность всего бизнеса.

Конечно, эти потенциальные преимущества цифрового взаимодействия никоим образом не могут быть априори гарантированы. Если цифровые каналы неэффективны, не укомплектованы квалифицированным персоналом или недостаточно интегрированы в клиентский путь, они вызовут еще больше усилий, приведут к разочарованию клиентов и неизбежным финансовым потерям для бизнеса. Оценки удовлетворенности клиентов упадут, а затраты на контакт-центр снова вырастут.

Тем не менее, добиваться этих преимуществ можно и нужно. В результате цифровой трансформации уже многие компании добились, по крайней мере, очевидных операционных преимуществ.

Согласно результатам исследования Национальной Ассоциации Контактных Центров (НАКЦ), только 16,5% респондентов считают, что они не увеличили использование цифровых взаимодействий с клиентами и самообслуживание. Всего 9,2% респондентов пока не получили никаких значимых результатов от развития цифрового взаимодействия и самообслуживания клиентов. Таким образом, 74,3% компаний считают, что их инвестиции в цифровые технологии и самообслуживание приносят ощутимую отдачу.

Среди сравнительно широко распространенных преимуществ — снижение объема голосовых контактов (преимущество для 35% респондентов), более короткое время ожидания для клиентов, которым нужны «живые» операторы (32%), снижение общих затрат на контакт-центр (30%), выполнение операторами более сложной работы (29%) и улучшение общих показателей удовлетворенности клиентов (CSAT, NPS и т.д. – 27%). Примечательно, что эти ТОП5 бенчмарков для контакт-центров из России и стран региона в сравнении со среднемировыми бенчмарками в общем совпадают за исключением выгоды от сбора более важных данных о клиентах, которые выделяют в число преимуществ 35% респондентов в среднем по всему Миру и лишь 20% в России и странах региона.

В совокупности перечисленные и вошедшие в ТОП5 преимущества отражают определенный прорыв в плане обеспечения удовлетворенности и поддержании эффективности бизнеса. Сокращение нагрузки на голосовой канал КЦ, уменьшение рутинной нагрузки на операторов и снижение общих затрат контакт-центра, безусловно, улучшают финансовые показатели, высвобождая ресурсы для решения более сложных и значимых для клиентов задач. Более качественные данные о клиентах («цифровые следы») одновременно способствуют предоставлению более индивидуального, проактивного подхода, снижению клиентских и усилий операторов, являющихся часто ключевой первопричиной неэффективности взаимодействия на протяжении всего «путешествия клиента». Чистое увеличение уровня удовлетворенности клиентов говорит само за себя.

В итоге цифровое взаимодействие стоит свеч, о чем и говорят обнадеживающие результаты нашего исследования и сравнение их с данными исследования CCW Digital, собранными по всему Миру. Всё это должно побуждать компании и дальше инвестировать в новые точки соприкосновения с клиентами и работать над обеспечением бесшовного, непрерывного, связного и непротиворечивого омниканального клиентского опыта.

Хотя большинство компаний и получают определенные и очевидные выгоды, но многие из них всё еще не пользуются всеми потенциальными преимуществами цифрового взаимодействия и омниканальности. Но непреодолимых препятствий на пути к успеху омниканальности, разумеется, не существует. За надлежащим цифровым клиентским опытом последует одновременное снижение нагрузки на операторов, снижение затрат на персонал, повышение производительности операторов, появление важных и так необходимых для персонализации и проактивности взаимодействия данных о клиентах и, как следствие, повышение их удовлетворенности и улучшения финансовых показателей.

Но расслабляться пока еще очень рано.

 


ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ РАБОТЫ ОПЕРАТОРОВ

В эпоху цифровых коммуникаций с высоким уровнем автоматизации взаимодействия клиентский опыт больше не находится исключительно в зоне ответственности операторов. Тем не менее, оператор по-прежнему играет ключевую роль в реализации миссии и достижении стратегических целей компании при взаимодействии с клиентами. В результате, любые ваши усилия по повышению эффективности бизнеса должны быть инкорпорированы в стратегию, подходы по улучшению эффективности работы операторов.

Улучшение баз знаний в контактном центре является приоритетом для 54% респондентов и представляет собой наиболее распространенную цель по улучшению эффективности работы операторов.

Взаимосвязь между работой операторов и качеством обслуживания клиентов становится все более очевидной для современных контакт-центров. Многие руководители признают, что клиенты все чаще решают простые транзакционные вопросы в роботизированных, цифровых или каналах самообслуживания без поддержки человека, что позволяет операторам сосредоточиться на более сложных вопросах и взаимодействиях. Кроме того, все прекрасно понимают, что операторы успешно справляются с задачами более высокого уровня сложности, не забывая о необходимости соблюдения множества новых политик, связанных с удаленной работой, возросшими требованиями клиентов, при этом выполняя свою работу дистанционно и, следовательно, вдали от своих коллег, наставников, супервизоров, которые могли бы оперативно им помочь в той или иной сложной ситуации. Таким образом, база знаний играет беспрецедентно важную роль в обеспечении производительности операторов.

В число других распространенных направлений улучшения работы операторов контакт-центров в России и странах региона входят: использование аналитики для выявления пробелов у операторов и областей для улучшения (54%), снижение усилий операторов за счет упрощения процессов, согласований и т.п. (51%), снижение усилий операторов за счет унификации информационных систем, единого окна и т.п. (45)%, использование ИИ для обработки простых взаимодействий, чтобы операторы сосредоточились на более сложной работе (42%).

В совокупности вышеперечисленные приоритеты отражают желание расширить возможности операторов на рабочем месте. Вместо того чтобы заставлять сотрудников обрабатывать простые, рутинные, как правило, транзакционные контакты, тратить время на процессы согласования при принятии решений, работать с несколькими информационными системами, задавать лишние уточняющие вопросы или проходить обезличенное обучение, КЦ надеются оптимизировать свои операционные процессы, касающиеся работы операторов. Тем самым они предоставляют им дополнительное время и ценные знания, необходимые для продуктивного взаимодействия с клиентами.


ПОЛУЧИТЕ ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ МАТЕРИАЛА, ВКЛЮЧАЯ ТЕМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА В КЦ, ПРИОРИТЕТОВ В БЮДЖЕТИРОВАНИИ, А ТАКЖЕ ПОЛНУЮ ИНФОГРАФИКУ И КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ В АНАЛИТИЧЕСКОМ ОТЧЕТЕ НАКЦ ПО ССЫЛКЕ >>